기업 문화 바꾸는 3가지 방법

사람 성격 개조보다 어려워…CEO가 변화 선도자로 팔 걷어야


그야말로 기업 문화가 조직의 경쟁력이 되는 시대다. 과거에는 기업 문화가 조직 구성원들의 사고방식·가치관·행동방식 등의 단순한 ‘조직 분위기’ 정도로만 여겨졌다. 하지만 최근에는 기업 문화가 기업의 성패를 좌우하는 요소로서 기업 생존 전략의 핵심으로 인식되고 있다. 기업 문화의 중요성이 나날이 커지는 이유는 결국 기업 문화가 조직의 운영 효과성, 조직의 성과에 미치는 영향이 그만큼 크기 때문이다.




 
 
 

컨설턴트도 꺼리는 고난도 프로젝트
실제로 미국 경제 전문지 포천이 선정한 ‘일하기 좋은 100대 기업(Fortune 100 Great Place to Work)’은 일반기업들보다 재무 성과, 조직 효율, 고객 만족 등에서 높은 수준을 보여주고 있다. 또한 제너럴일렉트릭(GE)·IBM·P&G·구글 등 내로라하는 글로벌 선진 기업들이 위기 극복과 지속적 성장의 성공 스토리를 이어 올 수 있었던 주요 요인이 기업 문화라는 것 또한 익히 알려진 사실이다.

이렇게 기업 문화의 중요성이 강조되고 있는 만큼 많은 회사들이 기업 문화를 개선하기 위해 노력하고 있다. 실례로 국내 대기업 A사는 최근 몇 년간 기업 문화를 혁신하기 위해 다양한 시도를 해 왔다. 수동적이고 경직된 분위기를 보다 유연하고 활기차게 개선하고 ‘중간만 가면 된다’는 문화를 도전적이고 진취적인 모습으로 바꾸고자 했다. 내부 태스크포스(TF)는 물론 그룹 차원의 과제 수행, 컨설팅사에 자문도 했다. 보고 문화 개선, 수직적·수평적 커뮤니케이션 활성화 등 다양한 방안을 마련하고 여러 차례 실행도 해봤지만 기대만큼의 성과는 얻지 못했다.

A사 기업 문화 담당자는 “용하다는 약은 다 써봤는데 도무지 듣지 않는다. 새로운 액션 플랜을 내놓아도 잠깐일 뿐 달라지지 않는다”고 하소연했다. 이렇듯 기업의 문화를 바꾼다는 것은 사람의 성격·인성을 바꾸는 것에 비유할 정도로 어려운 일이다. 심지어 컨설턴트조차 기업 문화 개선 프로젝트를 가장 어려운 프로젝트 중 하나로 꼽는다. 다양한 분석과 방법론을 활용해 개선안을 만들어도 그것이 실행되고 실질적인 기업 문화 개선으로 이어지는 것은 그만큼 쉽지 않은 일이기 때문이다.




 
 
 

사업 전략 및 아이템, 기술 혁신, 비용 절감 등 비즈니스적인 요소로 성장을 이루거나 두각을 나타내는 회사는 많지만 성공적인 기업 문화 개선으로 주목받는 회사는 많지 않은 이유도 여기에 있다. 어렵기만 한 기업 문화 혁신, 어떻게 하면 성공적인 기업 문화 혁신을 이끌어 낼 수 있을까. 기업 문화 개선을 추진한 국내외 다수 기업의 성공·실패 사례를 분석한 결과 기업 문화 개선의 핵심 성공 요인으로 세 가지를 찾아볼 수 있었다.


성공 요인 1 우리 조직에 적합한 목표 문화 설정
기업 문화 개선에 실패하는 주요 요인 중 하나는 ‘베스트 프랙티스 따라 하기’에 매몰돼 조직에 적합하지 않은 기업 문화 지향점이나 추진 과제를 수립하는 데 있다. 조직의 전략 방향과 구성원의 니즈를 반영하지 못한 기업 문화는 구성원들에게 공감대를 얻기 힘들고, 이는 자연스레 실행력 약화로 이어질 수밖에 없다.

가령 경영전략상 외형적 성장보다 내실 경영을 강조하는 시기에 ‘실패를 용인하는 도전 정신’과 같은 문화는 그다지 적합하지 않다고 볼 수 있다. 따라서 조직의 과거 성공 히스토리와 미래 전략 방향, 최고경영자(CEO)의 경영 철학 및 조직 구성원 니즈 등에 대한 다각적 진단이 선행돼야 하며 이에 기반해 기업 문화의 올바른 지향점을 설정해야 한다.

이때 목표 문화는 반드시 경영전략과의 연계를 고려해야 한다. 전략 방향과 연계(align)되는 기업 문화 구축은 조직 분위기 제고는 물론 사업 전략의 실행력 강화에도 기여할 수 있다. 또한 새롭게 설정된 기업 문화에 적합하지 않은 것들은 과감히 버리는 용기도 필요하다. 기업 문화 개선은 단순한 이벤트가 아니라 패러다임의 변화다. 이에 따라 기업 문화의 지향점을 고려해 조직 구조, 인사제도 등의 시스템적인 요소도 개선할 수 있어야 한다.


성공 요인 2 장기적 플랜과 일관된 메시지
변화에 대한 큰 그림(Big Picture)과 장기적 실행 계획 없이 산발적으로 개선 과제를 실행하면 결국 그 방향을 잃게 돼 조직 내 혼란만 야기할 수 있다. 앞서 소개한 A사는 신임 최고경영자(CEO)의 철학에 따라 기업 문화 개선 방향이 수시로 변화하는 문제를 안고 있었다. CEO의 경영 방침에 따라 세부적인 방향은 조금씩 달라질 수도 있다. 그러나 기업 문화의 최종 지향점은 유지해야 한다. 결국 A사는 장기적 계획도, 일관된 방향성도 미흡한 기업 문화 개선 추진으로 반복된 실패를 맛볼 수밖에 없었다.

반면 기업 문화 혁신의 우수 사례로 꼽히는 국내 대기업 B사는 하나의 일관된 메시지를 약 10년에 걸쳐 지속적으로 강조해 왔다. 기업 문화를 개선하기 위한 청사진을 가지고 접근하되 세부 추진 과제·프로그램에 대한 미시적 관점보다 조직 전반의 거시적 변화에 집중했다. 개별 추진 과제의 성패보다 변화 지향점에 대한 구성원의 명확한 인식 및 공감대 형성, 실질적 체질 개선에 주력했다고 볼 수 있다.




 

구본준 LG전자 부회장은 2011년 4월부터 ‘CEO 피자’ 이벤트로 직원 5만 명과 소통에 나섰다.
 
 
 

B사는 기업 문화 자체를 단기에 억지로 바꾸려고 하지 않았다. 지속적으로 구성원의 행동을 변화시키기 위한 지침을 제공, 이를 ‘습관화’함으로써 자연스레 기업 문화가 자리 잡도록 한 것이다. 이렇듯이 기업 문화 변화를 조급한 자세로 추진하는 것은 지양해야 한다. 급격한 변화는 조직 내부의 반발을 야기할 수 있어 변화 필요성에 대한 공감대를 형성하면서 점진적인 내재화가 이뤄져야 한다.


성공 요인 3 최고경영진의 변화 의지
마지막으로 CEO를 비롯한 경영진의 강력한 변화 의지와 적극적 실행이 중요하다. 헤이그룹 연구 결과에 따르면 리더십은 조직 분위기 조성에 약 70%의 영향을 미친다고 한다. 그만큼 조직의 리더로서 기업 문화 개선에 대한 경영진의 역할이 중요하다고 할 수 있다. 그러나 기업 문화 개선에 실패하는 대부분의 기업은 경영진의 리더십과 솔선수범이 전제돼야 함에도 불구하고 대부분이 현장 또는 직원의 변화만 촉구하는 경향을 보인다.

반면 앞서 언급한 B사는 CEO의 변화 의지가 기업 문화 혁신의 핵심 성공 요인으로 기여한 경우다. 변화 방향성에 대한 강한 확신과 추진 의지를 가지고 있는 CEO는 임직원과의 변화 공감대 형성을 위한 CEO 레터 발송, 타운홀 미팅 등의 대직원 소통에 노력했다. 또한 변화 추진 과제에 대한 솔선의 자세로 자신이 원하는 문화를 몸소 만들어 가는 모습을 보여 임직원들의 적극적인 참여 의식을 이끌어 낼 수 있었다.

이렇듯 CEO를 비롯한 경영진은 변화 실행을 현실화할 수 있는 유일한 존재로서 의식적으로 기업 문화 형성을 주도할 필요가 있다. 이에 따라 다소 ‘보여 주기식’이라고 할지라도 상징적인 행동을 통해 추진하고자 하는 바를 명확하게 전달해야 한다. 가령 CEO부터 서면 보고를 받지 않거나 경영진에 대한 의전을 없앤다든지 임원의 사무·회의 공간부터 개선하는 등 솔선의 모습이 중요하다. 조직의 리더, 특히 최고경영진은 본인으로부터 현장 직원까지 확산되는 변화 분위기 조성이 기업 문화 혁신을 위한 핵심 성공 요인이라는 것을 인지하고 ‘변화 선도자’로서의 역할을 충실히 해야 한다.

새로운 한 해를 맞아 국내의 많은 기업들이 기업 문화 개선을 위한 활동을 시작했다. 초기에는 기업 문화 개선 시도가 제대로 이뤄지지 않는 것처럼 보일 수 있다. 그러나 서두에 기업 문화 개선은 사람의 성격·인성을 바꾸는 작업과도 같다고 했듯이 지속적이고 장기적인 변화 노력과 의지가 필요하다. 조직 고유의 기업 문화 방향성과 장기적 실행 계획, 최고경영진의 리더십이 필요하다. 과연 우리 조직은 기업 문화 개선을 위한 올바른 길을 걷고 있는지 돌이켜봐야 할 시점이다.


손송민 헤이그룹 수석 컨설턴트

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